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着力提升国际经营能力努力建设世界一流企业

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  • 发布时间:2012-08-23
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文 / 中国电力建设集团有限企业董事长 范集湘


  中国电力建设集团有限企业(以下简称中国电建集团)是国际化经营程度相对较高的中央企业之一,2011年国际业务营业收入、利润、新签合同、合同存量分别占到集团总量的28%、58%、34%和55%,目前在62个国家有近400个项目。按照国资委要求,紧扣做强做优、国际一流的目标,中国电建集团正在认真开展管理提升活动,并将国际化经营作为活动的重点领域。

  下面,我就现阶段建筑类中央企业提升国际化经营管理能力谈几点认识。

  第一,全球化思维、国际化视野,是提升国际经营管理能力的战略性前提。经济全球化是必然趋势,中央企业“走出去”参与国际分工与合作已成为不可逆转的历史潮流。中央企业必须要有全球化战略思维和国际化视野,无论是战略安排还是工作部署,都需要强化国际意识、创新意识,面向两个市场、两种资源去考量和谋划。要紧密结合国家战略,围绕国资委“一五三”总体思路,制定明确的国际化经营战略,加强集团一体化管控,强力推进实施。要坚持质量效益,把控重大风险,致力做强做优,敢于与国际先进争锋,勇于争创世界一流。战略定位与战略引领十分关键,中国电建集团所属水电股份企业“十一五”期间坚定不移地集团一体化实施国际业务优先发展战略,实践证明是有效的。

  第二,着力国际化人才的优先培养和使用,是提升国际经营管理能力的必要条件。国际经营的复杂性、挑战性、不确定性远远高于国内同类项目,一定要配置最强的“部队”去打最难的仗。在领导力量、人才资源、激励政策、考核奖惩上都要适应国际经营特性,优先配置,优先创新,优先变革。同时要敢于打破常规,探索“一司两制”、“一企两制”的人才配置模式,构建能够有效吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地,汇聚全球人才为我所用,从局部国际化向全面国际化拓展,以最快速度弥补短板,避免重复交不必要的学费。现阶段建筑类中央企业国际经营的“五支队伍”,即:国际化的职业经理人队伍、专业总工队伍、部门经理队伍、专业主管队伍、高技能人才队伍系统性短缺,是严重制约国际经营管理能力提升的短板,是引发诸多问题的瓶颈,必须优先加以解决。

  第三,“削足适履”,系统对接,是提升国际经营管理能力的重要抓手。当前,建筑类中央企业仍处在“走出去”的初级阶段。这一阶段的海外市场,遵循的是西方国家长期主导下的惯例和规则,对大家后入者来讲,没有对错之分,只有适应与否的问题。不少企业以国内固有的思维、习惯、标准开展国际业务,碰壁、交学费是必然的。中国电建集团的实践证明,在这一阶段,大家首先要主动改变自己,“削足适履”式地与现行国际规则对接,全面融入国际市场,尽最大努力促成自身的国际化,才可能走得稳、走得好。待自身国际化达到一定程度后,大家要坚定信心,坚韧不拔,兼容并蓄,将国内先进的理念、标准推向国际市场,占领行业制高点,争夺主动权,最终实现国际经营部分“中国化”。

  第四,“标准化、规范化、程序化、专业化”,是提升国际经营管理能力的突破口。与国际同行相比,建筑类中央企业在管理上最大的短板就在这“四化”上,也是经过努力能够较快取得管理提升实效的突破口。其中标准化是其他“三化”的基础,简单地讲,就是把国际标准及国际经营中的成功做法和经验提炼为管理标准,并在较大范围内推行,从而达到常态管理行为标准化、管理过程程序化、模糊问题具体化、成功方法集成化、失败教训不重复的目的,实现最佳效益目标。

  第五,创新体制机制,升级商业模式,是提升国际经营管理能力的助推器。一是推行“大集团、大国际、大品牌、一体化”的运营模式。如“四位一体化”的模式,即:“集团企业+海外事业部/经营平台企业/区域总部+各子企业+项目部”上下联动,形成目标一致、分工清晰、职责明确、高效协同的共同体,以达到聚集团之力参与国际竞争、提高资源运营效率、提升抗御重大风险能力的目的;二是加大与互补性强、合作空间大的中央企业、金融机构、国际知名企业、所在国当地企业的合作力度,整合资源,经营优势,相互促进,共同发展;三是向产业链中高端环节、高附加值服务升级;四是强化区域总部建设,管理重心下移,日常业务前移,经营决策和重大风险控制上移,积极稳健地推进国际经营的本土化,成为当地国不可或缺的重要建设力量。

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