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吴涛副会长兼秘书长在第十届国际工程项目管理高峰论坛上的讲话

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  • 发布时间:2011-11-09
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二〇一一年十月二十三日
 

同志们:

     一年一度的国际工程项目管理高峰论坛今天在中国河南洛阳举办,这次论坛的主题是“项目管理信息化与工程承包风险防范”。之前已有8位国内外专家学者和企业家围绕主题做了较为深刻的研讨,主题突出,有特色;内容丰富,有发展;观点深入,有创新;给予了大家深刻的启迪。根据大家的发言,可以看出业内比较一致的认识是,加强建筑企业信息化建设和工程风险防范,既是经济全球化发展的要求,更是当前贯彻落实“十二五”规划,深化工程项目管理体制改革,转变建筑业发展方式,加快企业转型升级的迫切需要。下面,我就建筑企业树立风险防范意识,加快推进信息化建设,谈几点体会。也算一家之言,供参考。

  一、新时期建筑企业面临的挑战

  当今世界高新技术日新月异,经济危机时起时伏,全球化、信息化、常识化迅速发展。站在历史与现实的交汇点上,沉着客观地分析这一局势,我认为新时期建筑业企业将面临三大挑战。

  1.经济全球化的挑战。

  经济全球化是当代世界经济的重要特征之一,也是常识经济发展的必然趋势。随着常识经济的到来,市场、产品、服务等生产要素的资源配置正逐渐突破单一地区或国家的限制,在全球范围内开展。市场全球化、生产全球化、资本全球化、科技全球化的巨大挑战,既有国外建筑企业进入中国对国内企业的挑战,也包括我国建筑企业实施“走出去”战略所面临的国际竞争。

  首先是来自国内外建筑市场的挑战。

  经济全球化使建筑企业之间的国内市场竞争更加白热化,因为国外工程承包、设计、咨询类企业将会凭借其管理、资金、技术、服务上的优势,进入我国建筑市场,抢占市场份额,我国建筑企业原有的市场空间受到抑制;在国际工程承包领域,市场竞争日益激烈,高附加值、高技术含量和综合性的项目增多,国际工程项目日趋大型化、大项目、高投资、强业主,使传统的工程承包逐步被工程总承包、项目融资、国际信贷、设备贸易、技术转让等相互融合的综合性合作方式所取代,新材料、新工艺以及信息技术被广泛应用。相比之下,我国建筑企业的全球化市场战略还远远不能满足国际市场竞争的需要。

  建筑业发展方式转变与企业转型升级的挑战。

  改革开放以来,我国建筑业快速发展,在改善城乡面貌和人民居住环境,增加就业机会,构筑和谐社会方面发挥了积极的作用。建筑业总产值平均增长率22.5%,2010年达到9.5万亿元。但从总体上看,建筑业仍然存在产能过剩,管理粗放,经营模式单一,经营领域狭窄,防范风险能力低,融资能力差等问题。特别是近几年来,严重存在“三低一高”(即:产值利润率、资金回收率、产业集中度低,工程交易成本高)状况,不仅影响其产业地位,也制约了自身的发展。加快建筑业发展方式转变,是企业在后金融危机时期的国际竞争中抢占制高点,增强抵御市场风险能力,提高可持续发展能力,争创新优势的必然要求。

  2.常识经济时代的挑战。

  当今常识已成为生产力要素中重要的组成部分,对经济增长的贡献越来越大。常识经济的兴起是社会生产领域的一场革命,它不仅改变着经济结构和总体布局,也改变着人们的生产、生活、思维方式。

  建筑企业信息化的挑战。

  面对常识经济发展的特点和新趋势,企业首先遇到的是信息化的挑战。在发达国家的工程建设中,各阶段的管理工作都是通过互联网或电子介质进行,而且必须符合有关格式标准,即必须按照信息化的规程行事,其信息化的发展程度已经相当完善。虽然近年来我国建筑领域中计算机的应用也较普遍,发展也很迅速。然而,和发达国家比较,企业的信息化管理水平仍然处于“初级阶段”。

  建筑工业化的挑战。

  建筑工业化是社会生产力发展的产物,指采用大工业生产的方式建造工业和民用建筑,要求分别采用统一成套的建筑标准配件。按照专业分工,集中进行工厂化大批量生产,然后进行现场机械化安装。我国建筑业作为一个传统行业,市场进入门槛低,从业人员素质不高,加上建筑标准体系程度滞后,手工操作多等因素严重阻碍了建筑业持续发展。急需要在转变发展方式过程中,通过逐步实现建筑工业化,促进企业结构调整和产业升级。

  企业管理现代化的挑战。

  常识经济时代的企业管理,强调对常识和人才的管理,以最大程度地获取、积累、共享和利用常识,并能够在解决新问题的过程中根据工程项目自身特点对某些管理进行创新,发挥常识的最大效益,高效、优质、低耗地完成各项任务,切实运用管理的体系与现代方法来丰富管理常识资源,盘活企业常识资产存量,实现常识资产的保值和增值。
 
  3.“十二五”发展规划对建筑企业的新使命。

  “十二五”发展规划明确将城镇化建设、保障房建设作为投资重点,每年除了大量基础设施投资外,仅房屋建筑就有近20万平方米开工,这既为建筑企业提供了强大的用武之地和新的发展空间,同时也对建筑企业提出了新的更高要求。

  城镇化的稳步推进。

  按照“十二五”规划对城镇化的主要目标是“城镇化率提高4个百分点,城乡区域发展的协调性进一步增强”。这就意味着到2015年,我国的城镇化率将由现在的47.5%提高到51.5%,城镇人口数将首次超过农村人口数。城镇化建设的稳步推进,意味着农村格局和市政建设的全面升级。

  城镇化建设目标是为了促进农村的发展,安居的内涵更胜于投资,具体到建筑形态方面,不像建设商业住宅的利润那样客观,各方面都受到环境、政策等的限制和制约。这就要求建筑企业必须结合城镇化建设的特点和难点,优化工程项目组织管理,完善各项制度建设,转变市场经营方式,保质保量高效地完成建设任务。

  保障性住房的大规模建设。

  “十二五”期间,将建设城镇保障性安居工程3600万套,全国城镇保障性住房覆盖率将从2010年末的7%~8%提高到20%以上。保障性住房是政府为改善民生,促进社会和谐,对中低收入家庭实行分类保障过程中所提供的限定供应对象、建设标准、销售价格或租金标准,具有社会保障性质,其利润率有严格的控制。在这样的大环境下,对建筑企业在工程项目管理方面要求就更加集约,包括人力、物力和财力等各个方面。
深化实施“走出去”战略。

  “十二五”发展规划纲要中明确指出,要坚持“引进来”和“走出去”相结合,利用外资和对外投资并重,提高安全高效地利用两个市场、两种资源的能力。建筑企业实施“走出去”战略,要想在国际建筑市场这个开放的大平台上有自己的一席之地,就必须拥有独特的核心竞争力,加强与海外企业的深度合作,学习借鉴国外先进的理论以及成熟的工程项目管理模式,特别是要树立风险意识,健全完善风险防范机制,提高信息化应用水平,增强企业国际工程承包综合管理能力和竞争实力。

  二、着力强化过程管理,增强和提升工程风险防范能力

  综上所述,“十二五”期间对中国建筑业来说,困难与机遇同在,挑战与发展并存。建筑企业要在挑战中生存、发展,关键是要将挑战转化为机遇,这就需要大家站在新的起点上,认真思考和审视未来,以更加奋发图强和追求卓越的精神,采取有效措施,直面实现应对挑战,化解难题,创新发展。

  1.重视前期决策,制定风险防范措施。

  作为项目实施的基础和前提,项目的前期调研及决策直接关系到是否进行项目投标以及中标项目能否盈利等问题。决策环节风险防范的关键在于决策程序的规范化、决策依据的可靠性和决策内容的科学性。

  全面识别风险。

  风险识别是风险评析的前提,建筑企业要认真做好工程项目前期调研工作,注重信息的广泛收集和整理,基于准确信息对拟投标项目的风险进行全面辨析和识别。收集项目信息,了解项目所处的政治、经济、自然环境,工程规模、合同条件和技术要求;收集业主和竞争对手信息,了解资信情况;招投标规范严格性、工程款支付情况。基于信息对项目进行不确定性分析,列出风险清单,全面识别项目风险。
系统评析风险。

  风险识别的结果就是找出项目存在的风险因素,对于所有已经识别的风险因素,应采用科学的风险分析技术和方法,用定性、定量或两者相结合的方式来处理其不确定性,对风险发生的可能性以及相应的风险损失进行度量。风险分析和评估是做出科学决策的基础,要根据分析评析结果来确定主要风险因素,以及各种风险因素的应对措施等。

  做出科学决策。

  科学决策是成功之母,而决策失误所造成的损失往往是无法弥补的。决策并非一瞬间的决定,而是基于长期经验的积累、大量信息的收集和分析以及建筑企业自身状况,权衡诸多因素做出正确决策的过程。决策也并非静态的,它的做出会引发一系列的实施动作,而后续动作的实施结果会反过来对决策的科学性进行再评价和再调整。此外,应充分利用企业外部资源,对于不熟悉的项目(如技术复杂项目或国际领域工程),可以委托给专业咨询机构进行调研分析,从而提高决策的科学性。

  制定防范措施。

  工程风险规避重在制定防范措施,一是应密切关注外部因素的变化,注意国内外政策变化趋势,预防政治、经济及不可抗力等风险要素,及时调整策略,控制风险;二是应加强内部控制,注重“自身综合素质”的完善,从根本上增强风险防范和抵御能力;三是应建立完善的风险应急预警体系,对不可预见因而不可预控的风险因素有所防范,以便当其发生时做出快速反应,将风险损失降至最低程度。

  2.加强合同管理,增强履约能力。

  工程合同既是建筑企业工程管理的法律文件,也是应对全面风险管理的主要依据。在合同管理中,要学会从风险分析与管理的角度研究合同,对工程项目可能遇到的风险因素有全面、深刻的了解,通过合同管理进行风险的合理分配与转移。
健全合同履约流程管理体系。

  合同履约流程管理一般由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档等环节构成。明确流程管理各个环节的责任主体。实施对合同的全过程监管,要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理阶段,指定专人负责,开展综合评价,以确保签约主体合法、内容全面、真实可靠、条款清楚、表述准确、签订手续和形式完备,能有效防范合同风险,实现合同流程管理的制度化、规范化和标准化。

  健全合同文本体系。

  合同文本风险是合同管理中较易发生的风险,主要表现在合同条款的不合理、不完整、不严密,合同内容违反法律法规等方面。控制这一风险的主要方法是严格实行评审制度。因此,要根据国家规范化合同示范文本,综合考虑合同的类型、管理方式等不同要素,建立本单位的合同标准文本体系。并密切关注国际上有关合同文本的发展变化,拓展思路,与时俱进,及时补充完善合同文本,力求与生产实际紧密结合,使合同管理与投标报价、成本核定和结算管理的有机结合。

  3.优化资源配置,增强综合管理能力。

  加强项目生产要素管理优化,合理配置资源,是企业防范工程承包风险的有效途径。

  建设人力资源管理与人才培养成长机制。

  人力资源管理的重点应由高端管理人才面向提高全体员工整体素质。既要为精英人才构筑施展才能的舞台,给予足够的权力与空间,满足其自豪感和成就感,让他们的自我价值在经营管理中得以实现,又要设计一个符合企业特点的人才数据库系统,加强企业全员人才管理以及招聘管理,从网络、猎头企业等多种途径全方位引进人才。建立管理专业人才培训、考核评价机制,提高其专业常识、责任意识、风险防范能力,同时要创新激励机制,让员工从根本上产生与企业是利益共同体,增强企业凝聚力。

  强化物资采购与使用过程管理。

  加强采购全过程管理,包括签订采购合同,现场收料用料、机具管理等几方面入手。首先,严格落实责任制,通过建立信息化管理平台,对物资的使用情况进行全方位监控,降低材料的管理风险;其次,将成本控制贯穿于材料、机械设备管理的全过程,在采购及签订合同阶段对成本进行严格的预核算,在现场管理中坚持定额用料和工艺创新,降低料具消耗,以提高盈利水平。

  合理使用资金,坚持可控成本核算。

  树立资金合理使用意识,完善财务管理体系,保持合理的现金储备,确保企业的正常和意外支出不会影响到企业的运营。通过制定科学的目标利润管理指标,实行严格的成本核算和监控制度,从企业自身实力和项目投资盈亏预测中确定企业的风险承受度,以增强风险的预判能力。在适当的情况下,进行适度的负债经营,合理优化施工企业的资本结构,以实现风险和报酬的最优组合,避免筹资风险。在进行国际工程时,还应准确把握国际经济、金融、政治形势及其变化趋势,规避货币风险或汇率风险。

  三、统筹规划、分步实施、以用为主、务实推进,促进建筑企业信息化建设上台阶

  目前,中国建筑企业信息化建设进程有快、有慢,取得的成效不同。但是,构建“纵向贯通,横向集成”的信息化平台,实现企业信息上下畅通和有效共享,已是企业家们共同的愿望,或是建筑企业信息化的发展趋势。

  1.信息化建设对提高企业综合管理水平的必要性。

  信息技术是继工业革命浪潮后最先进的生产力代表,她连同人本化、协同化、粘性化成为当今行业转变发展方式、企业转型升级,提升企业和项目管理水平的新命题和重要抓手。建筑业只有切实实现信息化,才能真正改造和提升传统产业,最大限度地解放和发展建筑生产力。
实现工程项目集成化管理的重要手段。

  随着现代工程项目逐渐呈现出投资规模大、施工技术复杂、工期要求紧、项目参与单位多、信息沟通复杂等特点,使得工程项目管理的难度加大。在工程项目管理复杂程度和难度不断加大的情况下,集成化管理已成为现代工程项目管理的发展趋势。集成化管理包括纵向集成和横向集成。纵向集成管理,是指对建设工程全寿命期的集成管理,要求将传统管理模式下相对分离的项目策划决策、建设实施和运营维护等各个阶段进行有机集成;横向集成管理,是指对建设工期、造价、质量、安全、环保等目标的集成管理。

  近年来,我国建筑企业进入了跨越式发展的高峰期,建设规模、投资力度都有很大提高。“十一五”期间,我国建筑业各年总产值如图3-1所示。

 
图3-1  2005-2010年我国建筑业各年总产值  单位:亿元

  “十二五”时期,我国建筑业任务仍十分繁重,以完成全社会固定资产投资建设任务为基础,建筑业总产值、增加值年均将增长15%以上;建筑企业对外承包工程营业额年均将增长20%以上。在目前建筑领域管理人员数量和管理能力不足的局面下,企业面对这些新要求和新挑战,更有必要建立企业管理信息系统,为企业发展和项目决策提供科学依据与智力支撑。

  信息积累为常识管理发展提供了实践基础支撑。

  信息时代,常识已成为最重要的资源和财富。从数据到信息管理,再到常识管理是一个积累发展的过程,一个企业积累的常识越多,其竞争实力就越强。

  当今,很多企业工程项目所产生的常识和经验,随着项目的结束而丢失。每当工程项目运营维护期出现问题或者其他项目面临同样问题时,必须从零开始。

  加强常识管理,注重企业内部管理经验和技巧的总结,一方面可以为日后的管理工作提供借鉴;另一方面可以减少没有必要的重复性活动和管理成本。

  也就是说,建筑企业信息化建设,不仅可以使企业组织方便的获取信息、创造信息、分享信息;还可以通过计算机系统存储创造、分享、记录、整合、存取、更新、传播信息,并使信息转化为常识,以保证个人和组织的常识得以永不间断地累积,并形成智慧资本。

  实践也证明,如果一个企业有足够“大”的常识库,她不仅有利于培育新员工、提高全员管理水平而且为企业深化常识管理提供了实践基础支撑。同时还会减少很多重复性的工作,企业的工作效率会更高、市场反应速度会更快,成本会更低。

  信息化是工程参建各方的协同工作的调控平台。

  现代工程项目的参建方涉及业主、设计、咨询、监理、总承包、项目部、分包、材料设备供应等众多单位、组织和各类人员。各参建方在工程项目建设过程中能否进行有效地信息沟通,对工程项目的成功实施至关重要。但是,往往由于地理空间位置以及传统的沟通手段等方面的原因,项目参建方沟通困难,这就需要通过信息化建设从纵横向管理加以实现各方的信息共享,因为信息化可以提供一个良好的协同工作平台,它不仅可以方便总承包人(企业总部)和项目部之间进行信息沟通、指挥和管理生产,还可以方便工程项目各参建方之间、个人之间及时地进行信息沟通与反馈,减少信息传递障碍造成的管理失误和决策失误,从而保证工程项目管理效率和各方经济利益。

  信息化是促进和实现建设生产方式深刻变革的有效途径。

  目前我国建筑企业已进入了转型升级的攻坚阶段,信息化建设已为企业和项目管理优化升级,开创了一条成功之路。以工程总承包为主流模式的生产方式第二次变革,为大型企业推进信息化建设,上升为真正意义上的技术智力密集型和具有综合实力的工程总承包龙头企业,提供了发展空间和赋予了新的使命。这是因为工程总承包管理信息化,强调在应用信息化平台作为管理手段的同时,首先必须建立一套科学的标准化管理体系,包括管理模式的创新、管理流程的重组、管理制度的梳理,管理机构的设置以及绩效考核等。

  2.建筑业企业加强信息化建设及其目的。

  建筑业企业管理信息化是指企业在生产经营活动中,采用先进的管理理念,在重新整合业务和管理流程的基础上,利用现代信息及网络技术、资源和环境,通过信息资源的深入开发和广泛利用,实现企业内部办公、多项目管理、设计采购管理、人力资源管理等多种功能。建筑企业信息化分为企业级管理系统和项目管理系统。前者侧重于企业总部辅助决策、数据分析和总体协调管理,后者侧重于工程项目过程控制、数据收集和目标管理,但目的都是为了提高企业和项目的综合管理水平及经济与社会效益,推动企业的快速持续发展。

  科学决策,降低工程风险。

  随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化,信息交流与传递日趋频繁,工程项目的建设风险也越来越大,需要十分复杂的信息处理过程。

  在传统管理中,工程项目管理数据中的50%以上来自工程项目部生产第一线。但是,这些数据绝大多数采用手工方式、纸介质记录。由于数据采集手段、记录介质落后,导致这些反映企业管理经验的数据得不到有效地传播和积累,企业管理层无法及时地发现问题,风险管理滞后。

  信息化建设可以通过建立项目信息管理系统平台,利用记录项目数据信息,利用网络作为信息交流的载体,加快项目信息交流的速度,实现项目数据的及时、准确收集,将施工现场到管理层面的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来,甚至对已积累的既往项目信息高效地进行分析,便于管理者根据所采集的信息及时汇总分析和数据复用,使管理层能够及时查询工程进展情况,从而为项目管理提供定量的分析数据,支撑项目的科学决策,使人们能够对各类风险进行有效的、迅速的预测、分析、防范和控制。

  协同合作,促进和谐沟通。

  信息化建设更好地实现了信息的和谐沟通。通过信息化公共平台的建设,方便了各参建方进行信息共享和协同工作,增加了项目的透明度。

  从企业和项目部两个层面看,企业管理信息化平台或ERP应用App系统,可以使得企业的物料、人力资源、财务资金、机械设备等生产要素管理系统进行高度集成,很好地满足企业配置生产要素的需要,不至于出现“信息孤岛”,各方面的协调更为容易,项目总体目标更容易把握、贯彻和实现,企业领导层和项目经理更容易发现问题,下层管理人员和实行人员也更容易理解和领会上层的意图,更有利于减少企业内部的冲突风险。

  从项目的各参与方来看,正如前所述,信息化平台的构建与完善,实现了信息共享和资源的优化配置,有利于项目参建各方的协同合作,设计单位能更好的把握业主的意愿,施工单位能按照设计要求完成任务,实现工期、质量和成本控制的目标等。

  另外,就企业的国际工程承包项目而言,存在的风险更多。语言障碍导致理解偏差、法律环境存在差异等问题都是企业潜在的风险。信息化建设试图实现所有资源的全面连通,企业间资源、信息和常识的全面共享,可以有效的减低国际工程项目的潜在风险。 
 
  
动态控制,抑制风险波动。

  利用信息化平台技术,每天可以实时采集各种项目管理活动信息,有关方面不仅可以实时获得这些信息,还可以对项目管理的每一个环节进行实时督促、检查、跟踪和分析,辨识风险因素,并实行有效的处理和引导。

  另外,计算机还可以对记录在系统中的工程项目管理数据进行统计计算,了解当前工程项目质量、安全、进度和成本等详细情况,分析与评估影响企业信誉、工程项目质量、安全和进度,以及资金等方面的风险因素。

  利用信息网络作为项目信息交流的载体和企业管理平台,大大加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度,避免企业资产流失、生产能力低下、组织机构冗繁等以往难以解决的问题,帮助企业收集外部、内部的信息,经过研究分析,做出正确的选择,从而使企业在工程承包过程中得到全方位的发展。

  3.建筑企业实施信息化必须注重处理两大关系。

  建筑企业信息化程度一方面受制于建筑市场和建设工程项目信息化程度,另一方面,建筑企业信息化水平也将决定建筑市场和建设工程项目管理信息化水平,所以建筑企业信息化与建筑市场信息化、建设工程项目信息化三者之间是相辅相成、相互促进的(如图3-2)。


图3-2  建筑企业信息化与建筑市场信息化及建设工程项目信息化之间的关系

  建筑企业信息化与建筑市场信息化。

  首先,如果建筑市场信息化缺乏统一数据标准,就会给社会化的数据共享、交换带来极大的不便,也会导致信息化App低水平重复开发,企业内各部门为建立信息系统引进的各业务子系统之间缺少联系,不能集成。其次,建筑市场信息化的功能之一是规范建筑企业市场准入、市场交易直至合同履行的各个环节,因此,建筑企业信息化要能够与建筑市场信息化管理的要求对接。再次,作为建筑市场的重要主体之一,建筑企业也需要从市场获取有效信息,如招投标信息、人力资源信息、行业政策信息、技术标准规范信息和企业资信评级信息等,辅助企业进行决策,而整个建筑市场的信息化正是在将各类企业信息甄别重组并加以规范的过程中不断完善和发展的。

  建筑企业信息化与工程项目管理信息化。

  建设工程项目管理信息化的实施,可促进项目经理部以成本管理为中心的集成化项目管理体系的形成,促进企业从粗放式管理转变为集约化管理,极大地促进了工程项目管理的现代化、科学化,尤其对具有投资大、周期长、技术难、接口多、管理协调复杂等特点的工程项目,改进管理模式、提高工作效率和工作质量、降低成本、积累信息财富、提高社会影响力具有十分重要的意义。反之,若建筑企业对信息化的理解仅仅停留在建立内容较为丰富的网页,或者以发布信息为主,或者是作为企业业绩的展示台,将缺乏有效的信息交流与互动平台。

  4.建立一体化信息集成管理平台,实现企业与项目管理信息资源共享。

  信息化是一个系统工程,涉及管理思想、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素,是提高企业与工程项目管理水平的有效工具。一体化企业级信息集成平台是将信息、业务、人力资源、资金等企业资源进行有机集成。归结为一个标准、二套体系、三方平台、四大应用。
加强企业数据库及其标准建设,为企业风险管理提供依据。

  工程风险管理是一项专业性和技术性很强的工作,需要大量数据和丰富的经验做支撑。尤其在风险识别阶段,风险识别清单的建立及其准确性,很大程度上依赖于其借鉴的工程资料、历史数据的可靠性和完整性。因此,企业应首先健全工程信息数据库和各类信息标准,保障信息流通顺畅、使用及时。企业数据库及其信息标准建设主要包括:劳资信息、合同信息、物料信息、安全信息、质量信息、生产信息、技术信息、成本信息、资金信息等。

  在风险分析及评价阶段,还要注重信息的动态管理,并对各管理环节进行及时的督促与检查,实行规范化管理,保存完整数据,在企业内部形成有益的信息流,从而为将来的风险管理提供借鉴和引导。

  建立完善企业管理和信息化建设保障体系。

  企业管理标准化是搞好信息化建设的前提保证;组织重视、制度建设、资金到位、网络系统建设是搞好信息化建设的重要保障。也就是说,企业管理信息化建设,必须与加强企业基础管理相结合;必须与企业的管理创新和制度创新相结合;必须与建立企业标准化管理体系相结合;必须对不适应企业发展战略的组织结构、经营方式和管理流程进行全面而深刻的改革。只有科学制定管理流程,做好信息标准建设,企业才能提高信息常识的传递质量,做到组织快速复制、生产要素及时有效调配,实现企业快速做强做大,真正实现建筑业企业市场化规范经营、标准化管理和信息资源共享,企业也才能真正从信息化建设中受益。

  创新信息集成平台的开发,实现企业有效应用的“四通”系统管理。

  现代建筑企业应该从内外部的全局角度出发,建立企业的信息化战略:从经营战略、体制、技术、管理、学问、人力资源、行业环境等方面,对企业进行全面的自我诊断和准确定位。在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段和深度;明确企业信息化建设的总目标,根据自身的经营方式、产品特点、管理流程以及市场导向来规划信息化发展的阶段目标,实现优化企业的价值链,提高生产效率,创造更多的价值目标。随着信息化管理的深度和广度,要求企业要建立一个除了本单位的人、财、物资源管理外,还要重视用户、供应商、分包商及合作伙伴等构成的内外部信息共享。搭建以“网络技术为支撑,专业App应用为基础,资源管理为核心,项目管理为主线,企业管理一体化”,具有基础支撑、管理集成、运作系统和公共信息的管理平台。实现以“四通”(即:企业业务线前后、上下级之间纵向、各合作方横向、项目周期全程的信息沟通、数据分析)为基础的企业信息化管理有效应用系统。

  5.建筑企业信息化建设的战略路径。

  建筑企业推动信息化建设,需要在“统筹规划、分步实施、以用为主、务实推进”原则引导下,结合企业自身发展特点,完成信息化管理平台的搭建,以及业务流程和管理模式的革新,以确保信息化管理的实施效果。

  全员参与确立企业信息化管理总体发展规划。

  企业信息化管理总体发展规划,是指在理解贯彻企业发展战略目标与业务规划的基础上,诊断、分析、评估企业管理和技术现状,优化企业业务流程,提出企业信息化建设的远景、目标和战略,全面系统地引导企业信息化进程。

  由于建筑企业核心业务是围绕建筑产品,主营业务集中在设计、施工领域,项目分散,组织结构复杂,这些特点决定在制定信息化总体规划时必须进行多维度的需求分析。在制定信息化总体规划前,企业首先需要弄清信息化对于实现企业发展战略的意义,进而明确为完成经营目标,需要建立什么样的信息化平台与企业管理体系和流程。如图3-3所示。


图3-3 建筑企业信息化总体设计步骤
 

  同时,信息化建设又是“一把手工程”,企业主要领导必须高度重视,积极推动,做好宣传教育工作,让所有员工都积极参与进来,建立细致、全面的信息战略规划总体架构,坚定员工对信息战略规划的信心。

  循序渐进、务实推进,加快企业信息化建设。

  企业信息化建设是一个循序渐进的过程,在企业完成总体发展规划制定之后,应按照信息工程推进的顺序分步实施、以用为主、务实推进。
首先是夯实基础阶段。这是企业信息化建设的近期目标,主要目的是做好铺垫。该阶段,企业要在信息工程和信息化建设理论的引导下,结合企业业务流程的优化和重组,对企业内部网络进行改造,搭建企业的数据资源平台和信息系统的集成化框架,建立起符合企业总体规划的内部网,完成信息化集成的基础性和全局性工作,完成部分硬件建设和部分应用系统的开发和运行,使信息系统能够在企业的生产经营活动中发挥一定的作用。

  其次是全面建设阶段。主要是结合应用实践和管理需要,修订目标,制定详细计划,进行项目管理,协调各分系统关系;进一步完善和开发相应子系统,实现系统集成;完成企业OA系统和项目信息化管理系统的全面集成。

  三是推广应用阶段。信息系统本身具有经济、实用、先进、开放、性能优良、效益显著、全面集成的特点,能对企业内部管理和经营流程进行全面管理,能适应企业内外部环境变化,对企业战略的实施起到重要的促进作用。所以,必须抓好应用推广工作。比如从开始实现管理层无纸化办公,进而发展到领导层对财务付款会签、合同评审等工作从传统的办公室纸上审批发展为网上审批,再到组织结构从“金字塔”逐步走向“扁平化”管理,变职能管理为过程管理或实时管理。

  这里要特别注意的是,只有通过不同阶段循序渐进的铺垫工作,才能保证企业能够顺利完成信息化发展规划的建设,切勿盲目上马、超前大规模投入,导致资源浪费与企业管理需要和流程脱离,使信息化建设不能真正实现战略发展的目标。

  四是不断完善阶段。在前几个阶段工作目标实现的前提下,适应企业信息化建设的前瞻性目标,企业要继续对企业信息化建设的长期目标进行规划,全面实现内外部信息的集成和共享,建立企业上下交圈的电子商务平台。最后发展为管理思想现代化、系统应用自动化、开发平台网络化、业务流程标准化、应用系统集成化。

  配合平台改造管理业务流程。

  信息化管理实质上就是使用信息技术改造企业的管理方式。传统的建筑企业,其业务流程往往不是在经过深思熟虑之后设计出来的,而是在实际操作中自然形成的,其中存在许多不必要的环节和相互矛盾的地方,包括部门间的冲突,办事效率低下,工作质量差等。为了有效地利用信息技术提升企业管理水平,必须要对企业传统的业务流程进行改造,对自然形成的流程进行评估和分析,发现其中的问题,并且结合自身企业管理特点和信息系统对流程进行改进,使之变得更为合理和有效。

  长效机制确保信息管理成效。

  信息化平台的启动,只是信息化管理工作的一个开始,接下来的实施过程,才是企业提高竞争力的基础。但是,信息平台完成后不可能短时间内就发挥作用,企业应该建立长效管理机制,确保企业信息化管理有效成功。

  建立全员信息化管理常识培训制度。应组织业务与技术骨干积极学习,尽快实现技术对接和常识转移。此外,多角度、分层次地对企业全员进行理念灌输和操作培训,通过有步骤、全方位的培训,营造项目实施的理论环境和常识平台。

  建立信息化绩效评价制度。企业信息化实施进入常态后,要结合系统实施目标,对企业业务流程各节点和运营链进行业绩和效能的评价,通过设置评价指标,重点考核以下三方面:①是否强化了企业的监控引导职能;②企业决策是否针对市场变化及时做出反应;③资源流同步化能力和系统决策水平是否得到提高。涉及具体部门的特殊业务需求,要与服务商论证后分别对系统予以修正,使系统更贴近运营方式,确保健康稳定运行。

  用信息化等先进技术改造提升传统产业,是进行管理变革和流程的重要手段,也是建筑业又好又快、持续发展的必由之路。按照“十二五”规划,全面提高信息化水平的要求,大家还有许多工作要做。

  同志们:

  当今的中国是开放的中国,深入贯彻科学发展观,全面建设中国特色社会主义是时代的最强音。面对经济全球化和后金融危机时期的挑战与考验,建筑业任重道远,工程项目管理方兴未艾,大家深信工程项目管理作为一种活跃的生产力要素,以其鲜明的时代特征,深深地扎根于建筑业这块沃土之中。它的理念、理论和实践都将随着信息化技术的应用而进一步发展与完善,将越来越受到社会广泛的关注和重视,也必将为新时期建筑业转变发展方式和企业转型升级结出更加灿烂的硕果,走向更加辉煌的发展历程。

 

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